成功中小企业成长因素模型.pdf

2 0 0 7年第 7 期 科技管理研究 S c i e n c e a n d T e c h n o l o g y Ma n a g e me n t Re s e a r c h 文章编号 ：1 0 0 07 6 9 5 ( 2 0 0 7 )0 7 0 2 0 8 0 3 成功中小企业成长因素模型 赖淑华 ( 华南理工大学，广东广 州5 1 0 6 4 0 ) 2 ( No 7 摘要：中小企业的成长有不同的潞径，本文总结优势中小企业的成长和发展历程 找到其威长的关键因素，构 建以企业家、技术创新和发展战略为成长关键因素的模型，分析三个因素对中小企业成长的不同作用以及它们 之 间的关 系。 关键词：中小企业；成长；因素；模型 中图分类号 ：F 2 7 0 文献标识码 ：A 中小企业是技术创新的重要力量。在庞大的中小企业群 体中，有部分中小企业凭借着清晰的战略定位 、技术创新和 独特的企业家精神快速稳健地成长，这类企业称为成长型中 小企业，是中小企业中最具生命力、创新力和最富于价值创 造的群体。本文以中小企业板上市公司成功企业的发展历程， 构建中小企业成长因素，指出这些因素对中小企业成长的独 特作用。 1 成功中小企业的突出特征 1 1 家族控制特征显著 ，重视现代经营管理平 台的搭 建 在我国传统文化中， “ 家”是最核心、最有生命力的观 念。家族成员有着相同或相近的血缘关系，接受相同的家族 文化熏陶，有着相同的家族价值观念和利益 目标的追求，彼 此之间存在天然的信任关系，家族的前途和企业的命运休戚 相关。这种文化特征决定了家族式企业在一定程度上更容易 团结- - 致 ，具有较强的生命力、抗震力和凝聚力。这使得 “ 家”和家族关系成为企业最有价值的创业和发展资源。家 族成员的支持和贡献是创业成功的关键。 追溯公司的历史沿革，可以看到大部分中小企业 上币公 司的成长都有着显著的家族烙印，虽然这些公司大部分在 2 0 0 02 0 0 1 年问完成了股份制改造，但仍然保留着浓厚的家 庭、家族色彩。在 3 8家上市公司中，民营企业、中外合资企 业及国有控股企业的比例分别为7 9 ，5 ，1 6 ，而在 3 0 家民营企业中，家族控股的企业有 2 1家，占7 0 ，其余的 为自然人联合控制。 这些家族控制的企业有的是由家族 自身 创立，还有部分是在企业改制 ( 大多为乡镇集体企业)过程 中逐渐为家族所控股。 但是家族企业作为 一种靠血缘关系、家族伦理维系的治 理方式，存在血缘代替规则、人情代替制度的缺陷，这个缺 陷以及家族成员在能力、知识等方面的局限，成为企业进 步成长的障碍。打破封闭的家族经营管理机制，从粗放型资 本原始积累方式向集约型科学管理转变，是家族企业可持续 发展的关键。 1 2 经营 高度专注 ，主 营业务 突出，贴近下游知名企业 ，成 为行 业细分领域的 “ 隐形冠 军” “ 隐形冠军”是德国管理大师西蒙历时 1 0余年，对德国 5 0 0余家中小企业进行分析研究后提出的概念。指的是一些 定位精准、专业化程度很高，虽然大都不为行业外人所熟知， 但却在各 自领域里占有极高市场份额的企业。中小企业所拥 收稿 日期 ：2 0 0 6 0 5 0 6，修 回日期 ：2 0 ,0 6 0 62 8 有的资源有限，因此，专一 一 的成K战略、差异化的市场竞争 战略是中小企业形成自身独特竞争力的芙键。 行业专一化、产品多元化是中小企业 上市公司发展战略 的共同之处。其中除了苏宁电器这家大型家电连锁零售商外， 其它上市公司都高度专注于经营行业 中的某一细分领域，在 专业生产这一细分领域的两种产品的基础 上 二 ，通过不断的 创新实现产品多元化、推动产品升级、延伸产业链，成为各 自领域 的领 导者 。 除了经营的高度专注外，拥有稳定、集中、优质的客户 资源是上市公司竞争力的又一重要来源。如：山东威达拥有 全球最高端的客户群，在 2 0 0 3年出口的 1 3 0 0万支钻夹头中， 基本都是为排名世界前 5的主导厂商所配套 ，这些大客户占 据了全球电动工具的大半江山，稳定了山东威达的市场需求。 公司通过与国际知名企业的合作以4 0 的外销数量达到 5 5 的销售金额，并获得 8 0 的净利润。知名的客户资源不仅稳 定了产品的市场需求，而且知名企业对供应商的严格、苛刻 的要求会促使企业不断创新，提高产品质量，完善管理，使 企业的竞争力提升。 1 。 3企业 “ 人格化”特 征显著 埘于中小企业而 占，创业人的胆识 、眼光、经营决策能 刀等直接关乎企业的成败。创业者将企业的发展当作 自身的 事业，作为实现自身价值的载体。上市公司的成长史也是一 部创业者的人生传奇史 ，如：传化股份的徐传化、徐冠巨父 子，苏泊尔的苏增幅、苏显洋父 子，七匹狼的周少雄等。虽 然 这些企业当前已经由私营、乡镇企业进入公司制企业阶 段，但是，从公司的实际运作来看，富于企业家精神的创业 人在企业的经营管理 、各项制度建立 、企业文化建设以及发 展战略的制定上还是起着主导作用 这些企业尚未成为有着 自身 目标、能独立运作的经营实体，而仍然受制于创业人的 理念 、追求、创新和经营管理能力。企业呈现 “ 人格化”的 特征 。 1 4 把 自主技 本 。 刨新 作为企 业成长的主要动 力 在市场压力和企业 自身资源受限的情形下，创新和变革 成为中小企业生存和发展的必然选择。不断创新是上市公司 竞争力形成的源泉。创新成为上市公司文化的重要组成部分。 这些公司在市场竞争中认识到唯有在技术 、管理 、经营模式 上不断创新才能创造出差异化的竞争优势，为企业带来丰厚 的利润。他们每年都投入相当比例的资金用于研发，而且配 备相关的研发 人员和设施 ，成 立技术 中心 ，并 且 以市场 为导 维普资讯 http:/ 维普资讯 http:/ 惠静薇等 ：双寡头竞争企业的 R &D方式与最优投资收益分析 2 2 3 业间的知识交流最大。进一步的研究工作可以考虑在存在吸 收能力的情况下，非对称企业的研发方式对企业研发投资决 策的影响等。 参考文献 ： 1 V O N O R T A S N S ，R e s e a r c h j o i n t v e n t u r e s in t h e U S J R e s e a r c h P o l i c y，1 9 9 7，2 6：5 7 75 9 5 2 DB s p r e m o n t c ， J a c q u e mi n A C o o p e r a t i v e a n d n o c o o p e r a t i v e R &D i n d u o p o l y w i t h s p i l l o v e r s J A m e ri c a n E c o n o m i c R e v i e w， 1 9 8 8 ， 7 8 ： 1 1 3 3 1 1 3 7 3 K AMI E N，MU H E R， Z A N GC o m p e t i n g r e s e a r c h j o i n t v e n t u r e s J J o u rnal o fE c o n o mi c s and Ma n a g e me n t S t r a t e g ，1 9 9 2， 2( 1 ) ：2 3 4 O 4C O HE N W M，L E V I N T H A L D A ，I n n o v a t i o n a n d l e a r n i n g ：t h e tw o f a c e s of R & D J T h e E c o n o m i c J o u r n a l ， 1 9 8 9 ， 9 4 ：5 6 9 5 9 6 5C O HE N W M，L E V I I H A I D A A b s o r p t i v e c a p a c i t y ：a n e w p e r - s p e c t i v e o n l e a r n i n g a n d i n n o v a t i o n J A d mi n i s t r a t i v e S c i e n c e Q u a r - t e r l y ，1 9 9 0，3 5： 1 2 8 1 5 2 6 K A MI E N M I，Z A N G I M e e t m e h a lf wa y ：r e ha sh j o i n t v e n t u r e s and a b s o r p t i v e c a p a c i ty J I n t e rna t i o n al j o u rnal of i n d u s t ri al o r g a n i - z a t i o n ，2 o 0 0 ，1 8 ：9 5 69 73 7 L I M K1 1 1 e m a n y f a c e s o f a b s o rpt i v e c a p a c i ty： s p i l l o v e r s of i n t e r c o n - n e c t t ech n o l o g y f o r s e m i c o n d u c t o r c h i p s J ，MI T S l o a n Wo r k i n g P a - p e r ， 2 0 0 0： 41 1 0 8 WI E T HA US L A b s o rpt i v e c a p a c i ty a n d c o n n e c t e d n e s s J I n t e rna - t io n al i o u rnal of i n d u s t r i al o r g a n i z a t i o n ， 2 0 0 5 ，2 3 ：4 6 74 8 1 9 AM I R R Mo d e l i n g i m p e rf e c t l y a p p r o p fi abl e R &D v ia s p il l o v e r s J I n t e rna t i o n al j o u rnal of i n d u s t ri al o r g ani zat io n，2 0 0 0，1 8：1 0 1 3 1 03 2 作者简介 ：惠静 薇 ( 1 9 7 6一) ，女 ，宁夏中卫人 ，博士研究 生 ，主要 研究方向为知识管理和项 目管理；马百铭 ( 1 9 6 5一) ，男，浙江上虞 人，博士研究生，主要研究方向为风险投资和项目融资等。 ( 本文责编：彭统序) ( 上接 第2 0 9页) 到定位导向的成长战略模式。大部分上市公司都属于这种模 式。这类企业的创业是无特定意识的行为，创业的初衷是为 了改善生活，为 “ 贫穷推动型”创业。最初是按照 自己的经 验和可利用的资源来决定进入的产业，运气在很大程度上决 定了是否成功。有的是用试错法经过若干次挫折和经验后才 看到未来的发展道路，在企业发展到一定阶段后才确立企业 的成长方向并制定发展战略，企业家在这个过程中起着核心 的作用。 大部分成功中小企业的创业模式大致相同，基本上都经 历过一个由创业者及其家人或亲友靠 自有资金 ，白手起家的 艰苦奋斗过程。但是，随着由机会型成长向目标型成长过渡 ， 进入成长期时，不同的企业在自身成长战略指导下，由于企 业外部环境和内部资源能力的不同，选择了不同的成长战略 ， 可以归纳为四种：基于技术创新的成长战略，基于制度创新 的成长战略，基于管理创新的成长战略和混合 型成长战略。 需要指出的是 ，这四种成长战略并非泾渭分明，它们只不过 是为了说明的方便所进行的相对性区分。不同的成长模式只 说明企业在 “ 二次创业”的成长阶段相对来说比较侧重于某 一 方面的变革 ，而其他方面也并非不发