《管理者如何解决问题》第1章问题决定成败2.docx

问题决定企业寿命
企业被看做一种生命体,如同人一样,也是有寿命的。所谓企业寿命,通常是指企业从诞生之日起,直到最终消亡为止所持续的时间。不过,在现代市场经济条件下,企业的最终消亡不一定就表现为破产和倒闭。企业走向生命终结的形式常常变得更加隐蔽和巧妙,如联合、收购、兼并、合并、改组以及产品重大调整和生产的根本性改向等,都是企业可以选择的终结形式。
长期以来,国内企业面临着一个共同问题,就是企业短命的问题。各种不同的调查得出的结论不太一样,如大多数民营企业的平均寿命,少则3~4年,多则7~8年,总之,不会超过10年。为什么国内企业的寿命如此之短呢?原因很多而且也很复杂。
从近些年来失败企业的教训中,人们不难发现,短命企业所具有的一些特征如下。
(1)贪大求快,好高骛远。总以为做企业越大越好、越快越好;总想独霸市场,一统“天下”,总是逆企业发展规律而行。
(2)头脑发热,盲目扩张。对困难估计不足,贸然进入企业不熟悉的领域,陷入了低成本扩张的陷阱。
(3)爱走捷径,管理落后。不肯打基础,不练内功,喜欢“短、平、快”,企业常常是左支右绌,漏洞百出。
(4)忽视调研,搞赌博式经营。不深入调查研究,对做企业心里没底,依靠押宝的方式发展。赢了,继续赌,直到输光为止。
(5)定位模糊,迷失方向。面对诸多诱惑,企业越做越不知道自己是做什么的,越做越不知道自己该做什么。失去了目标,迷失了方向,常常因小失大,甚至误入歧途。
(6)模仿有余,创新不足。一味地、过多地模仿别人,缺少有自己特色的“差异化”的产品或服务,被动地陷入“红海”的残酷拼杀之中。
(7)存在务虚心理,一味造名。依靠大量的广告宣传产生的轰动效应扬名,赚到钱后,继续投入造虚名,产品名不符实,企业华而不实,缺乏应有的根基。
(8)扬短避长,缺乏核心竞争力。没有发现自己的长处,不善于利用自己的优势,企业缺乏核心技术、核心产品,形不成核心竞争力。
上述特征无不反映了企业存在的问题,有些属于决策问题,有些属于战略问题,还有些属于经营问题,再有些属于管理问题或者创新问题。
可见,任何企业寿命的长短皆是由其所存在的问题决定的。一个企业,只有问题比别的企业少,它才能走得更远、活得更久。
就中国目前的国情而言,影响企业寿命的因素可以归纳为两大类问题。
一类是企业自身的问题,即企业本应能预防和解决但由于种种原因未能预防和没有解决好的问题。产生这类问题,责任完全在企业,尤其是在老板身上。对于民营企业而言,企业自身问题对企业寿命的影响比重约占70%,基本上起了主导作用。由此可见,解决民企短命问题的根本出路在于企业自己。
作为国有企业,其自身问题对企业寿命的作用比例顶多占50%。换句话说,国有企业尤其是国有垄断企业的命运至少有一半没有掌握在自己手里。
另一类是企业外部环境的问题,包括企业所处的政治环境、经济环境、法律环境、国防安全环境以及社会文化环境等叠加在一起综合形成的企业生存环境。它的特点是,企业自身基本上无能力解决甚至是无法加以预测。根据上面的分析,环境问题对民营企业寿命的影响程度平均约占30%左右,虽不占主导地位却也不能被忽视。特别是当几家民营企业内部条件相当,管理水平相近,主观努力程度相差无几的情况下,环境因素作为外因这时对企业的生存与发展可能会起到决定性的作用。
另外,环境问题对国有企业寿命的作用程度至少占50%,有时甚至处于主导地位。因此,作为国有企业的领导者,要想把企业做得更好,不断延长企业的寿命,必须同时做到“两手抓”,即一手抓内,一手抓外,保持企业内外和谐、均衡。同时,要做到“侍上以敬,侍下以宽”,从而为企业的发展既提供不竭的动力又铺平道路。
不同企业存在的问题尽管有所差异,并且最终导致企业毙命的核心问题可能不同甚至大相径庭,但其影响企业寿命的作用机理是大致相同的。
通常情况下,企业存在的问题,无论是战略问题、管理问题、生产问题、技术问题、质量问题、市场问题还是人才问题,在没有被及时有效地加以解决而日积月累达到一定阈值时,在渐变的基础上,这些问题会发生逐级放大效应,在企业毫无防备时发生突变,扰乱企业正常的运作程序,削弱企业的生产经营功能,破坏企业的盈利模式,进而缩短整个企业的寿命,直到企业这一生命终结为止。
在长期的企业策划与企业调查研究中,我们深深地感觉到,比较长寿企业的共同秘诀是:人人重视问题,时时发现问题,处处解决问题,绝不留问题“过夜”;企业家们非常重视并采取有效措施,对企业定期进行保健,积极预防企业各类“疾病”的发生,永葆企业的青春与活力。